经销商怎么赚钱，经销商利润策略？

1998年，营销专家金焕民老师与王荣耀老师曾经提出“不做品牌做销量”的观点，这一观点引起了巨大反响。他们认为销量和品牌之间存在着因果关系，只要销量增加了，品牌就会自然而然地得到提升。

我提出的新观点是，“不追求销量，而是追求利润”。因为有了足够的利润，销量自然会增加。因此，销量和利润之间存在因果关系。

曾经，销量是主题

没有利润就是白忙活，经销商就是要追逐利润，销量只是实现利润的手段。然而，销量长期成为营销主题是因为有销量就有利润，销量是营销的核心内容。然而，最近的情况可能证明这种论点并不一定正确。过去的几年里，许多企业为了维持销量而牺牲了大量利润，最终导致销量也没能持续。这就是所谓的“内卷”现象。2023年是疫情后的第三年，很多人提出了“重启增长”的口号，急于追求销量。面对这一形势，我们需要问自己：是要重启增长，还是继续内卷？

为什么经销商如此执着于争夺销量呢？原因在于他们的利润取决于销量。在争夺销量的过程中，经销商会竭尽全力以期获得更多的利润。

经销商目前陷入困境的根本原因就在于他们一味追逐销量增长，以谋求利润增长。然而，通常情况下他们并未看到利润增长，甚至销量也未实现增长。我们应当重新审视利润的本质，除了追求销量增长之外，还有哪些方法可以实现利润增长。

近十年来，许多企业的营销进步不大，其中一个重要原因是企业将目标简单地转化为销量增长。为了避免重新启动内耗，经销商需要寻找新的利润增长路径。

其实，盈利才是企业经营的核心目标。

企业经营的目标通常是盈利，利润取决于销量、价格和成本这三个要素。销量越大，价格越高，成本越低，利润就会越高。但在现实中，这些要素之间存在着复杂的关系。举例来说，价格越高，销量可能会减少；而价格越低，销量可能会增加。因此，利润的实现并不是简单的数学计算，而是需要在多个要素间进行综合考量。

解决矛盾和冲突可以通过沟通、妥协和创新来实现。在销售方面，可以通过改进产品质量、拓展市场、提升服务水平等方式来增加销量，而非仅依赖降价和促销。在管理成本方面，可以采取精细化管理、提高生产效率、优化供应链等手段来降低成本，而非简单地增加成本以获得销量增长。经过40多年的改革开放，市场需求和竞争环境已经发生了变化，过去的做法可能需要进行调整和更新，以应对新的挑战和机遇。

过去的销售策略和经验突然变得无效。降价和增加成本并不能确保提高销量，甚至维持目前的销量都很困难。利润三要素中，都在逐渐下降。因此，可以说我们需要掌握“利润两对矛盾”的艺术，而不再仅仅是关注利润的三个要素。《矛盾论》告诉我们，存在主要矛盾和次要矛盾，它们之间还可以相互转化。在利润三要素中，过去的主要矛盾是销量，现在主要矛盾转变为单价（产品结构）。提高价格，即使销量下降也是可以接受的。

销量不再是KPI的K

从改革开放开始到2013年，中国的经济持续高速增长，年均GDP增长率约为10%。这一高速增长部分原因是需求量的快速增长。在利润的三要素中，销售量是主要矛盾所在，因此关键是抓住销售量这个主要矛盾。即使成本较高，公司也愿意进行促销，因为促销可以增加销售量，尽管会增加成本。为了增加销售量，因此愿意承担额外的成本。在2022年12月中下旬，某经销商在北京采取了一项激励措施：将公司12月的利润全部分配给销售团队。这一举措旨在通过激励销售团队来增加销售量，即使这意味着增加额外的人力成本。

经销商增加销量还有一个重要因素：厂家提供的阶梯返利。即使经营利润为零，经销商也会努力增加销量，因为他们可以通过阶梯返利来获得一定的奖励。

总而言之，这一阶段的经营可以用一个词来概括：销售量。销售量是最重要的问题，其他只是次要问题。所有的经营工作都必须为增加销售量让路。销售量就是KPI（关键绩效指标）中的那个关键。

长期的销量增长使得经销商们形成了习惯。这种习惯是一种固化的行为，不经过思考就自然而然地进行。影响这种行为的并不是知识，而是本能和习惯。这种习惯可以是个人习惯，也可以是集体习惯。经销商们已经养成了以销量为导向来获取利润的习惯。

低增长将是新常态

营销领域的进化论非常重要。随着环境的变化，一切都需随之变化。就像冬天不能再穿夏天的衣服一样。从过去的经济常态到新的经济常态，正是环境变化的最大体现。经济营销语言也随之发生了变化，从追求产品数量满足到追求美好生活的营销概念。在定量方面，如GDP增速从10%降到7%，再降到5%，甚至在2022年降至3%的变化；以及快速消费品行业各个领域销售量达到顶峰，这些都是重要的经济指标。随之而来的问题是，为什么一些行业的销售量下滑却能够实现销售额的增长？例如，白酒行业销量减半，但销售额增长；而啤酒行业按销量计算销量下降，但销售额增长。方便面行业按包装计算销量下降，但销售额增长。总的来说，许多行业都面临着销售数量下降、但销售额增长的时代。由此可见，数量的下降趋势已经成为大势所趋，是不可避免的。对于生产厂家和经销商来说，这无疑是一个巨大的挑战。

当销量不再是主要矛盾时，价格和成本成为主要关注点，这也是新的利润增长之道。围绕价格展开，即专注高端销售；围绕成本展开，即销售白牌产品。而围绕价格和成本综合展开，则意味着业务绩效评估由销量转变为利润考核。

高端产品，量小贡献大

提到高端产品，经销商往往有两种反应：销量不大、难以销售。高端产品销量通常不大，市场份额也不高，这是很正常的现象。毕竟，销售一件产品带来的利润相当于销售十件普通产品，因此销量小也不成问题。再者，高端消费者对价格不敏感，因此促销活动往往难以奏效。

大众产品的销量封顶不仅意味着整个行业的销售达到了顶峰，也标志着高端产品的起步。即使增长了1%的市场份额，也可能带来10%的利润增长。

高端产品的销售面临着三个主要问题。首先是销售场景，因为大多数终端主要销售大众产品，老板们并不擅长推销高端产品。因此，必须寻找销售高端产品的终端渠道。虽然这样的终端非常稀少，但却至关重要。为此，需要对终端进行分类管理，以往主要根据销售量分类，但现在可能需要额外的标准，比如按照推广高端产品的能力来分类。

其次，高端产品需要拥有强大的品牌认知度。相较于大众产品常常通过广告来建立品牌认知，高端产品更加强调消费者的体验认知。因此，场景化的体验成为了主要的销售途径。

最后，与大众产品侧重于深度分销和促销不同，高端产品则更加关注消费者（2C）体验。因此，传统的面向商业客户（2B）的深度分销组织无法胜任，必须建立面向消费者（2C）的销售组织。

白牌也赚钱

增加利润的另一个方法，可能多数人没有想到的是，经销商可以选择出售自有品牌产品。

所谓白牌就是指没有知名度的品牌。在过去，白牌产品不太受欢迎，经销商们也想尽办法销售名牌产品。而现在，名牌产品不再那么赚钱，销售白牌产品反而成为了一种盈利方式。过去，经销商主要通过将名牌产品和白牌产品组合销售，通过深度分销的方式来进行销售。

白牌能赚钱的关键在于三个条件：首先，要和厂家直接合作。最好能直接与厂家合作以获取白牌产品。销售白牌也是有技巧的，产品品质当然是最重要的因素，但关键在于在经销商那里获得溢价。否则就会出现卖得太便宜而无法赚钱，或者卖得太贵而销量又不好。其次，场景化体验对白牌产品的变现非常重要。由于白牌产品通常不那么好销售，经销商必须具备快速了解产品品质的方法，而实际的场景化体验就是关键所在。在实际销售场景中能够快速给顾客留下深刻印象是非常重要的。第三，就是需要一个专门面向终端消费者的新型销售团队，即所谓的2C团队。传统的深度分销团队往往习惯于进行铺货和促销，而2C团队更加专注于提供产品体验。

品牌溢价的差异在于名牌产品主要依赖于厂家的知名度和声誉，而白牌产品则更多地受商业环境的影响。经销商通常销售白牌产品，而零售商则通常经营自有品牌产品。

白牌（自有品牌）的流行有两大原因：一是产品的整体品质得到提高，过去名牌是品质的保证，现在产品的品质普遍不错；二是零售商提供保障，如果白牌产品出现问题，消费者不必找厂家，直接找零售商解决即可。

在深度分销时代，许多知名品牌的经销商逐渐变成了厂家的配送商。更甚者，一些经销商的业务员已经成为厂家直接管理的员工，他们的薪水由厂家发放。

经销商要2C

选择经销商长期以来一直追求的产品结构模式，既能确保产品的规模，又能实现可观的利润，这就是“高端+大众名牌+白牌”。

用直线思维无法解决的问题，也许可以借助结构思维来解决。比如，考虑销量和利润关系时，使用大众品牌产品来增加销量，利用高端和白牌产品提高利润，这是一种结构思维。销量对企业来说非常重要。没有足够的销量，企业无法分摊成本，也无法在终端市场产生影响力。同时，利润也不可或缺。没有利润，企业再大规模也难以为继。大众品牌产品必然会面临激烈竞争，很难盈利。对此我们不能有太大期待。此外，经销商们已经开始陷入“名牌产品无法盈利”的尴尬境地，这是很正常的。与此不同，高端产品市场不太容易发生激烈竞争，用户忠诚度高，利润较丰厚。

很多人都没有意识到，白牌其实可以成为一项盈利的机会。与此同时，经营白牌也需要高超的技术水平。赚钱并不代表对手也能赚钱。

改变思维让对手望尘莫及的赚钱方式。赚钱就会变得轻松自然。但是，新产品结构不仅改变了产品本身，更改变了企业的经营体系。首先，产品结构的变革是关键。推广方式也需要更新。以前靠铺货和促销，现在要侧重于创造场景和提供优质体验。无论是高端产品还是无品牌产品，体验都是变现的关键。其次，需要建立2C团队。B端团队要常规拜访B端客户，不仅建立关系，还要负责陈列和政策沟通。这是一个常驻团队。2C团队只需要负责体验并转移，不受地域或终端的限制，是灵活运作的团队。有了2C团队，可以适度减少2B团队，但仍需要保留。这样就形成了平衡的2B团队推销渠道和2C团队拉动渠道的结构。最后，为了实现以上三点，需要与F端（代理商）建立联系，同时与C端（客户）建立数字化关系。与F端的联系需要代理商找到优质货源，而与C端的联系需要2C团队通过数字化手段在体验过程中建立关系，实现B（企业）与C（客户）的数字化一体化。

没有经销商的在地化支持，快消品厂家的bC一体化是不太可能成功的，因为零售店与终端消费者之间的连接需要经销商的在地化经营。

销量和不做销量都是实现商业目标的手段。

1998年，营销专家金焕民老师和王荣耀老师提出“不做品牌做销量”，这一理念在当时引起了广泛的讨论。今天，我提出“不做销量做利润”，这一观点的背景值得我们深思。在所有人都认为品牌非常重要的时候，两位老师提出“做销量”为主要目标，并不是说品牌不重要，而是相对于长期的品牌建设和大量的投入，中国的“渠道驱动”模式在实现销量方面效率更高。市场下沉和深度分销成为了重要的推动方式。

在金焕民老师的启发下，我和他合作创作了一部名为“增长三部曲”的新作品：《销量为王》、《持续增长》和《让增长改变命运》。根据我们的观点，销量的增长将带来品牌的提升，同时也将带来利润的增长。虽然企业的目标是追求利润，但我们将利润目标转化为销量目标。

改变后内容：

侧重于追求利润而非销量，最终目标仍然是盈利，不过实现方式转变为追求产品结构中的“高端+白牌”组合。就像过去侧重于渠道驱动效率一样，现在更注重场景体验认知效率。最终目标没有改变，但中间目标和手段一直在不断变化。金焕民老师曾经指出，即使我们提出截然相反的方法，背后的逻辑却是相同的。就像“不追求品牌只追求销量”一样，“不追求销量只追求利润”同样如此。