如何管理好销售团队书籍,销售管理怎么带团队流程?

上一次我们提到说销售团队是需要带人的, 很多销售团队的管理者,尤其是刚刚组建的新团队或者新任的管理者会特别苦恼一件事情,“团队里都是新人,刚刚大学毕业没几年,年轻没有经验。业绩压力又那么大,我怎么带我只能自己上。”

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听上去这是一个两难的境地,不自己上就不能完成业绩指标,可自己陷入销售状态中之后却又没办法腾出时间来带新人。但是我想说的是,这是一种对于旧有习惯的合理性保留。为什么这么说,你看看下面这个管理者是不是你。

我们先称呼他为王经理吧,王经理的团队刚刚组建,团队里除了他自己之外有两个1年左右的销售,剩下的4个都是不到半年的,公司的业绩压力很大,人资也很给力的给他招了新人进来。王经理其实很努力地在带这些小菜鸟们,但是实在是力不从心:

新人1:好几个客户需求信息给他了,一周过去了,一点进展都没有,客户都打电话问王经理了,为什么你们公司的销售还不联系我?

新人2:已经确认的一个单子,就让他确认一下合同,一会儿问我怎么定交期?一会儿问我付款条件是什么?没过5分钟又说合同没通过,不知道找谁沟通确认,结果合同评审那边还打电话说我犯低级错误!

新人3:一个最基础的解决方案,快一周了,拿给我一堆的问题,我说她两句,还说不知道错在哪里。

新人4:开项目会带上他,全程懵。客户说话听不懂,客户需求也不记,自己产品讲不清,一问三不知。

就这几个人,还是留下来的,之前走的不知道有多少个。公司让主管给新人派任务,定目标,王经理都做了啊。就是不行,他只能自己上。

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王经理的现状是不是多多少少有我们现在或曾经的影子?

问题在哪里?问题在于我们作为管理者,对于新员工的带教方式有问题。

1、让新人联系客户,还要明确时间、沟通重点与需要反馈的结果。不然他们不知道该怎样去做,这不是态度问题是能力问题。解决态度问题的难度是远大于解决能力问题的,尤其是这种基础的能力,只要告诉他们具体的步骤和标准即可;

2、让新人去做商务合同的部分,重点在于让新人了解公司的内部流程以及相关节点的负责人,这些流程包括生产流程、合同评审流程、财务发票申请流程、客户到款确认流程等等。这些要在他做合同之前让他知道,然后再让他去实践,而不是简单的定个任务而已。这不算能力问题,也不是态度问题,这就是知识或者说企业内部通识;

3、解决方案这块,对于新人来讲要求是有些高的,因为新人对客户、对产品、对通用的解决方案还不是很了解,让他去做一版新的解决方案是很大难度的任务。如果一定要做,就要先让对方能读懂原有的解决方案,再接下来是能讲解,最后才是能在通用版本上初步修改。要是怕错误多,那就一步一步指导,我们后续的百问中会具体讲解如何实现。

4、全程懵的状态是很正常的。在带新员工去见世面之前,是要给他一个基本概念的,比如客户行业、客户主要产品、客户需求、客户此次会面的主要目的,我们的解决方案重点,我们主推的产品,我们相应的解决案例,至少要在见客户之前让新人有个了解。当然你也可以把这些问题给新人,让他自己去收集相关资料,在拜访前向你汇报。这样新人就像做过预习一样,会更能理解整个会面过程。至于说他不记客户需求,这是需要主管去要求的,并且给出一些记录重点。

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所以,第一年的新人重点就是公司流程、产品、能读懂并尝试讲解通用解决方案以及案例。切莫贪多。


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