营销队伍的管理怎么写，营销团队怎么写？

2，新进入销售队伍的同事很弱鸡，进步很慢，总感觉他们很难长大，带来的销售收入和效益都很低。

新进销售人员，他们缺乏足够的自信，成交的产品单价偏低，毛利也比优秀业务人员创造的低，而且总是各种无法完成的销售任务。

你一抓业绩，他们就弱鸡和崩溃，一脸无奈的样子，他会说他们也努力了，总是搞不掂。

这个问题也是一直困扰中小老板的，绝大部分公司是没有良好解决方案的。

如果，这个问题可以解决的话，企业发展中遇到的销售队伍瓶颈就可以迎刃而解了，从此走上发展的快车道。

过去，我看到麦当劳、星巴克，他们是很容易解决这样的问题，他们的人才都是在门店招聘就可以了，然后逐级培养各种工作技能，慢慢他们就成长为可以胜任管理岗位的主管了。

我就学习他们跨国连锁店的人才培养方法做了若干年，也始终无法完善解决这个问题，百思不得其解，究竟是为什么呢？

麦当劳把员工的工作任务分为若干种技能培训，比方说：巡店、收银、擦玻璃、清洁厕所、收货入库、炸薯条、做汉堡包、盘点等二十几种技能，每种技能你学2-3周就可以熟练掌握和做到高标准。

一般情况下，一个麦当劳的新进员工，只要你很努力学习和成长，大概在12-18个月左右，就可以成长为值班经理了。

门店的值班经理，就是你能够一个人管理门店的所有员工，把一个8个小时班次的所有工作做好，独当一面。这个是在他们连锁运营体系里面，可以测算出来的，即使是你是一个高中毕业生，他们也可以把你培养成为值班经理。

我开过一段时间咖啡厅，聘用过麦当劳，也聘用过KFC，大致学习和知道了他们的套路。在我现在的公司里面，除了销售之外的岗位，基本上也做到了类似的效果，就是一个新同事进来，若干个月就能够胜任本岗位工作，轮换到不同岗位，然后可以做一个部门长。

但是，销售岗位的人才培养就很难，你很难从零把一个小白sales培养成为一个合格的销售，甚至是优秀的sales。

我深度思考后，发现我们的销售队伍与麦当劳的门店队伍有很大的区别。

麦当劳他们的品牌营销做得很好，门店位置选择很好，里面的员工和店长，都不需要担心销售问题，门店的员工队伍只要把上门的客户服务好就可以了，而把内务做好的难度是不大的。因此，麦当劳的门店队伍，其实是不承担销售职能的，或者说只承担很有限的销售功能。

而我们的销售，他是要去寻找和成交客户的，这个难度是很大的，即使是你把内务都做好，做得井井有条了，他去拓展新客户，成交客户，这依然是有很大难度的。

所以，我们应该有一支中高端的商务沟通的队伍，它要有能力，能够针对目标客户进行渗透和建立品牌资产。作业的方式，就是他们能够针对目标的客户投放品牌营销广告，又或者是拜访和接待目标客户，这两种方式，都能够不断扩大企业在目标客户心中的知名度，形成良好的品牌资产。

同时，这支中高端商务沟通的队伍，还要能够不断链接新客户，把市场规模迅速扩大。他们也能够联合作战，把新品牌，新产品，迅速在市场中铺开，产生销售势能、毛利和销售额。

对于，已经成交的客户，就让我们处理基本销售事务沟通的同事服务就可以了。他们就能够不断把新客户的业务给消化好，我们原有业务队伍的职能，就转化为类似于麦当劳的门店客户服务队伍的职能，他们的工作任务就是消化前来上门就餐的客户。

打造一支类似”麦当劳门店服务队伍“的销售队伍是相对比较容易的，这个也容易标准化，复制基础的销售人才也是比较容易的。

因为，基础的人才是容易招聘到位的，培养工作也是可以量化的，基础销售事务的日常管理也是可以量化和标准化的，能够迅速复制出的一支”门店服务队伍“。

比如：在线回复的时间，可以要求1分钟内相应，可以有行政监察人员，每天点检各个客户服务的群。回复微信群的语言，也是组织编辑成百问和模板化，回复可以做到相对标准化的。

形象气质佳和擅长沟通的销售人员，擅长语音沟通，面对面的沟通，活动能力较强，不喜欢坐在电脑面前长时间服务客户，而做在电脑面前长时间在线服务客户的，熟悉基础事务和作业表单的，往往又不善于做面对面的深度沟通。当然，也有擅长两个任务类别的sales，有这样的人，但是不多。

根据，对以上不同销售任务和人员需求的思考，我们应该把销售任务拆分为两组人员来完成，很擅长基础销售事务和服务的人员，就做日常的执行工作，擅长沟通的、形象气质佳的销售人员就专门做高频的商务沟通工作。

销售任务类型和人员能力的匹配度，要做到高度匹配，这样子，他们在工作过程中就会产生愉悦和快乐，因为都是在他们自己擅长的任务类型中作战，容易做出效率，做出业绩，能够发挥到他们的长处，他们会越战越勇，给自己和公司创造佳绩。

因材施教是亘古不变的道理，在管理上也是实用的，根据人员的特点来分配任务，或者根据任务的特点来招聘人才，做到任务和人员能力的高度匹配，才能够产生出效率。这个教训，对于我们的企业来说，就是很大的，造成了我们若干年的时间和精力的浪费。

没有那本书是教你怎么做“老板”这个岗位的，即使有，你在阅读的时候也是不明白的，如看天书。只有，你在“老板”的岗位上的时候，边读，边思考，边实践，边分析和优化，你才能够不断自我迭代和进步。

因此，我们根据销售任务的特点，人员能力的特点，把销售队伍分为两个小分队：“中高端的商务沟通队伍”+“基础服务队伍”，这样子的话，整个销售组织就相对完善了，销售业务就很容易做到非常出色，拓展起来也有速度和力量。

这两支队伍承担的主要销售任务、分工和连接工具如下：

• 品牌营销队伍：拓展客户（主动）+拜访客户+接待客户+推荐新品牌或新产品；
• 门店服务队伍：拓展客户（被动）+日常服务+参与拜访或接待客户+日常推品的服务；
• 共同作业的工具：在线销售软件、直播服务的作业表单、共享的任务表单（管理层）

以上的文字，表达了增加一支中高端商务沟通队伍的解决办法，但是原有的队伍，怎么成长为优秀的销售人员呢？

我们今天的研讨过程中，还发现，销售能力弱的同事，他们其实不是没有能力，身边也不是没有可以帮得上忙和解决问题的导师。

首先，他们存在的销售障碍，不是客户问题，不是能力问题，也不是市场问题，他们存在的最大的销售障碍问题就是自我认知，自我限制问题。

公司认为他可以，聘用他进入这个岗位，可是他自己认为自己能力上还有不足，总是缺乏足够的信心。而事实上，同龄人，甚至年龄更小的同事，也是干得不错的。

一个人，如果认为自己不行，没有可能，或缺乏可能性，那可就是太悲哀了，我不知道为什么会形成这样的心理阴影。

我们有必要创建一个积极的、鼓励型的、学习型的、正能量的销售组织，要进行一些沟通语言的规范（避免优秀的同事，嘲讽落后的同事，得瑟和骄傲的表情，要形成互帮互助的氛围），提供一些仪式感强的分享和奖励场景。

其次，就是缺乏主动思考，分析和解决问题的意识。他们其实有解决问题的能力，但是在工作过程中，总是抱着“躺平”的心态，处于那种需要妈妈喂奶，恨不得嘴巴一张开那个奶水就进来的状态。他们把自己当作婴儿，他们把领导当作奶妈了，天天有奶喝，这事可幸福了，也有安全感，但是长不大或者成长很缓慢。

第三，就是销售领导把同事当婴儿的认知的问题，造成了同事成长极其缓慢。

领导总是把他们的团队成员当作嗷嗷待哺的孩子，一叫一请求，就马上解开衣服喂奶，喂到他喝饱解决问题为止。这让同事有安全感，也产生了依赖性，失去了独立思考和解决问题的意愿度和能力。尽管咱们的销售同事，都已经离开学校，毕业工作五六年了，有的同事都快三十岁了，他也还是把他当小孩看待。

我问了一个在公司工作快6年的同事，她转做销售一年多了，啥都会，就是进步速度好慢。但是，她的领导认为，她的进步速度是很快的，因为她的领导可能是把她当作孩子看待，孩子进步一点点，领导就认为进步很大。而事实上，她距离一个独立和成熟的销售，还是有漫长距离的，商务沟通的能力是急需提高的。

而且，我们也没有看到一件问题事务被教会以后，能够总结成案例，让这个问题的同事来进行表达和分享，让解决一个问题的效益，放大到整个销售组织，让大家一起进步。这个部门开会都少，更不用说共同分享进步的经验了。

过去我们的销售主管是女领导，可能她有本能母性的思维模式吧，她充满母性的爱，觉得帮助小孩成长，忙来忙去是很光荣的事情。

妈妈爱小孩，从来都是一件不计成本，不计效率，没有上限的事情。哪怕是一次带一个小孩，一直带到18岁，她也付出无限的爱，甚至有一些孩子到了三十岁还是没有长大，因为没有断了妈妈的关爱，事事都问妈妈。但是，这种妈妈带小孩的方式，效率太低，在商业上是行不通的。

作为一个销售部门的领导，她应该思考如何系统化地培养一个销售同事，把每一个销售成员当成有潜力的、能独立思考和进步的成员，遇到新问题，先让她提出解决问题的思路，去做几遍，不会的就问资深同事，要交付结果和面向客户的时候，然后请销售主管审核把关、再发布就可以了。

我的意思是，同事遇到新问题的第一咨询人，应该是资深的同事，而不是一下子就请教销售主管，为什么这么说呢？因为销售主管，她要负责很多事情，部门的规划，资源的分配，点检工作，带来团队一起达成目标，她可不是一个天天解决新同事问题的人。如果，她把时间和精力花在天天带孩子的工作事务上，那她的部门就不用管理了，孩子是带大了，但是部门垮掉了。

目前，我们的销售部门管理，就处于部门管理松散和垮掉的状态，而且领导的工作时间过长，操心太多，有无限个担忧，天天睡眠不足，上班时间不断打哈欠，状态总是很疲惫和劳碌的样子。这个现象是很不正常的，这就是一个苦劳过多，领导和管理能力不足的领导。

虽然，勤能补拙，但是超长时间工作，并不是解决问题的唯一办法，要有一整套解决问题的办法和机制才行。

优秀的领导是效率很高，他的部门规划和管理是井井有条的，目标清晰，任务明确，管理有序，将士用命，业绩出色，而且他平时精力充沛，每天都有良好的精气神的。领导在公司就是一面旗帜，他发出总攻的指令，令出必行，队伍马上就集结和出发，众将士，逢战必勇，逢战必胜，越战越勇，越战越强！

麦当劳门店的员工队伍中，有一个岗位级别叫”全薪“，这个岗位的同事，基本上会门店的所有技能，他的薪酬比其他普通同事高20%左右，他超越普通同事的任务，就是要负责培训新同事各项技能，解决现场管理发生的问题，还有节假日或业务高峰的时候，他要马上出现和帮助店铺解决服务客户的问题。

麦当劳的这个”全薪“岗位，对我们是有启发的，我们应该规定，拿到高一点薪酬的同事应该负责带训新同事，其次，解决一些现场的问题，随时接电话，帮助同事解决问题，第三，就是业务出现峰值，需要更多人手参与服务的时候，应该安排他快速出现和解决问题。这样就能够让管理层从基础的带训事务中解脱出来，能够做好部门的管理工作。

所以销售的第四个障碍，就是解放领导的时间，把基础销售事务的培训，要下发给资深同事，有明确的规定和制度，专门的人员来做新同事培训的工作。

我们要把销售主管领导的时间彻底解放出来，做更重要的、部门管理的事情，关键客户突破的事情，这个是马上和尽快要解决的问题。

虽然，我没有参与具体的销售部门管理，但是通过观察一段时间，就可以发现他们的主要问题点，主要的障碍，其实并不是能力问题，而且认知上的问题，心理学上的问题，组织管理和分工上的问题多一些。因为，他们有做单月一千几百万销售的能力，应该来说完成销售的每一个流程和细节都是有人会的，也是有资深和熟练技能员工的。

但是，为什么搞得手忙脚乱和一团糟、效率不高呢？这个就是领导力的问题。

当然，既然认识到了这个问题，问题就被解决掉一半了，还是很容易改进的，因为咱们还是会做抖音销售的，需要的只是组织和管理方式上的调整就可以了，咱们并不需要去探索和解决业务技术层面的问题。估计他们1-2个月就可以解决销售组织管理的问题了，可能30天左右就走上正轨了。

为了让销售能力弱的同事，更快速度的进步。今天，我们团队还想到了案例库的方法，让目前销售能力弱的，销售能力优秀的同事，都主动思考和创造优秀的销售案例，并且编辑、审核、发布到共享的案例库里面去，针对每一个案例我们给予50元的奖励。案例的撰稿人，要在当天下班前的销售会议上主动表达和分享给大家。

案例库，这个也是好点子，执行以后也会帮助很大。但是，弱鸡型销售人员队伍的最大销售障碍还是以上4个，解决了以后，进步就很快。

通过上述几个方面的改革和调整，我们的销售队伍的精神面貌焕然一新，每种类型的销售人员，都匹配了他们优势能力区间的销售任务，他们已经呈现出干得开心和快乐的样子。

快乐和激情，就可以感染客户，感染队伍，感动世界，相信，未来30-60天内，这支队伍就可以产生业绩上的不断突破。

接下去，还会思考和撰写销售任务设计、执行和考核的问题，销售增员的问题。这个在整个销售作业中也是非常重要的，还在打草稿、思考和撰写过程中，估计下周会发布。