企业监事人怎么变更（企业监事人需要承担什么法律责任）

伴随孟晚舟上位的是，原轮值董事长排名第一的郭平的退位，退到监事会担任主席。一般人没有留意到的是，华为的监事会发生了重大变化，变成了一个非常奇特的存在，从中也许可以窥见后任正非时代的华为治理布局，以及背后的逻辑和动因，从而形成借鉴。不过这个借鉴可不容易，一般公司可能真学不会。以下enjoy：

华为监事会有何奇特之处？

规模大

华为监事会有主席1名，副主席2名，常务监事：4名，监事8人，一共15人。一般公司的监事会只有1名主席，2-4名监事，绝无华为这么大的规模。监事会还设常务监事会，由主席、副主席和常务监事共7人组成。与之对照的是，华为董事会也有常务董事会，由3名轮值董事长与2名常务董事（原常务董事丁耘调任监事会副主席）组成。两者的配置，可谓旗鼓相当。一般的公司往往只有监事会主席，很少设副主席，更少设常务监事，更别提常务监事会了。

配置高

监事会的配置相当豪华，和董事会基本相当。主席为原轮值董事长排名第一的郭平，监事中有原董事7名，包括常务董事丁耘、原监事会主席李杰、董事陈黎芳、李英涛等，普通监事也不普通，例如任正非的弟弟任树录等，很多人比现有董事成员的资历还深。一般公司，监事会主席的配置可能比较高，而监事配置就一般了，有不少职工监事级别不高。而华为不仅是轮值董事长来担任监事长，还有一大堆董事来担任监事，这个就不一般了。

权力大

华为监事会的定位是：对公司的生存发展和命运负责，其基本职权包括领袖管理、业务审视和战略前瞻。

领袖管理，请注意这四个字，是领袖监督，还是更大意义上的选任、培养、监督、罢免在内的全流程呢？是多高的领袖？不由地让人遐想。战略前瞻，也说明了它不是一个养老院。一般公司的监事会主要是监督，绝无领袖管理、战略前瞻这种奇特的职责。另外，华为在子公司层面成立了董事会，可这些子公司董事会是归监事会领导，而非董事会，奇怪吧？

华为监事会为什么这么奇特？

华为监事会一直这么奇特吗？

在探讨华为监事会为什么这么奇特之前，我们有必要先搞清一个问题：华为监事会是一直这么奇特，还是最近才变得奇特的呢？

2010年底，华为首次公布了董事会和监事会构成。当时的监事会成员为梁华、彭智平、任树录、田峰、邓飚，梁华由财务副总升任监事长。当时对监事会的定位为：“按照中国公司法的要求，公司设立监事会。监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。监事会成员共5名，由全体持股员工代表选举产生。”

2018年3月，产生了新的监事会：李杰接替梁华担任监事会主席，并出现了常务监事会。李杰之前主要担任CHO、总干部部长、片联主席等职。任树录等5人担任常务监事，宋柳平等4人任普通监事。虽然架构变大，出现了常务监事会，但监事会的总体定位并无多大变化，主要定位还是监督。

可以看出，以往的监事会还比较正常，尽管规模在逐渐扩大，但其职责定位基本还在公司法范畴内。监事会和董事会相比，力量和规模都无法相提并论，监事会主席也都是财务、人力领导出任。

但是，2022年，新一届监事会出现了重大变化，变得和董事会旗鼓相当，分庭抗礼，甚至可能被赋予了“执剑人”的重任，这是什么原因呢？

华为监事会奇特的真因

原因任正非和华为没有公开阐述过，我们只能合理地推测，从华为治理的需要和任正非本人的思想中寻找真因。

先抛结论，真因主要有三个：

第一，是华为治理的本质要求。

从治理的本质上看，华为不是公司制，而是合伙制。注意，是本质上看，华为表面是个公司，但其最上层的治理结构是：任正非是一个GP（普通合伙人），华为持股工会是LP（有限合伙人），二者共同控制了华为。所以，华为是一个大号合伙企业。

这一点，张五常看得很明白，他说：

任正非是个天才。我给你这么多钱，你请人回来，你怎么组合，怎么安排，这是很难的。他公司的制度就是美国会计师行、律师行的合伙人制度。一个研发制造商采用会计、律师行的合伙制，华为可能是天下独有。产品好不用怕，中国本身市场够大，早晚欧洲、非洲，越南全部都要帮衬华为。

既然是合伙企业，就不能简单套用公司法体系下的治理结构。因为华为的董事会全是内部合伙人构成，全部是执行董事，这就造成了董事会和经营层高度重合，甚至说是一体的，董事会对经营层的监督就失效了，因此，有必要分出一个强力的监事会来制衡。这也是大型合伙企业的必然。

第二，是任正非退出的布局考虑。

从任正非个人来看，退是必然的，他今年已经78岁，马上80，他自己都说过无法想象一个80岁的人来领导一个高科技企业。任正非早就在为自己退出做布局，孟晚舟上位是其中一部分，强化监事会也可以视为一部分。未来，任正非的一票否决权必须要有人或者组织来承接，交给孟晚舟是一个选择，但更稳妥的是交给一个集体，任正非说过，越是高层越要委员会集体负责，不能将命运维系于一人。监事会就是这个集体中最重要的组织，为此，必须强化它的权责，使之能够担当“执剑人”的角色。

第三，是高层有序更替的需要。

像郭平这样的元老，让出轮值董事长No.1的位置，就需要有一个过渡，监事会主席是比较好的位置。还有那些退下来的董事们，总得有个去处。华为的董事会总要新老交替，监事会作为老董事们的归宿，是一个不错的选择。这些沙场老将拼杀多年，总有退下来的一天，一下全退是华为的损失，毕竟他们多年经验是宝贵的财富。还有，人与人是不同的，有些人敢冲敢打，适合在董事会指挥战斗，例如余承东；有些人善于辅佐和监管，适合到监事会监督平衡。任正非称之为主官和主管，并区别使用。相较于徐直军，郭平一直比较温和，是个守业的大哥，老成谋国，做监事会主席可能更加适合。

对一般企业有何启示？

然则，华为这种监事会，对一般企业有何启示呢？

首先，这种监事会你学不会，也没有必要学，它是华为的监事会，不是你的监事会，你学可能不适合，也学不会。

那，可以学什么？

摘自华为网站的这句话，我一直认为很精妙，道出了组织治理的本质：公司拥有完善的内部治理架构，各治理机构权责清晰、责任聚焦，但又分权制衡，使权力在闭合中循环，在循环中科学更替。

组织治理，归根结底是权责利安排，其中最根本的是权力。权力一方面要落实到位，责任聚焦，另一方面要分权制衡，这样才能长治久安。但如何把握其中的度，避免一统就死，一放就乱？只有让权力在运行中迭代演化，动态匹配。权力运行要形成闭环，无论是授权、行权、监督，还是立法、行政、司法等都是闭环。在闭环循环后，可以评估效果，进行科学更替。例如向一线授权，也不是一步到位，是渐进的过程，后方逐步授权，一线逐步行权并接受监督，发现它能用好更大的权力了，就会加大授权，但授权也不是放弃监管，监管体系也相应壮大，这样才能保证科学用权。

眼下，华为最大的权力——任正非要逐渐往后退了，这个巨大的权力真空，就需要有人或组织来填补。这个填补不是一朝一夕能完成的，就像向一线授权一样，是要在循环中科学更替的。

一般企业完善治理，不仅仅是监事会层面，而是更大层面的权力运行，可以琢磨这段话。特别是最高权力需要传承的家族企业、特别集权的军事化管理企业、失于宽仁的民主型企业等，更值得借鉴。

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