两年前就读了这本书,当时更多的是惊讶于乐清农商行经营绩效的数字,应该说是秒杀一众农商行,不愧是全国的农商行的一个标杆。近期主要是读了常熟农商行的《飞燕筑梦》,于是把《小而美》又重读了一遍,仍然又很多值得我去思考和学习的地方。
一、关于这本书
(一)这本书讲了什么?
《小而美》这本书应该说结果比较严谨,通过8章的的内容,详细阐述了乐清农商行的发展历史、战略选择、业务模式、数字化转型、风险控制、队伍建设、文化建设和持续演化等等,可以称得上易读性强,尤其是高剑飞董事长对农商行下半场的判断和阐述,在中国农村金融杂志社的推广下,成为风靡全国的爆款文章。
(二)书中主要观点:
如果只用一个词来概括乐清农商行的特点,我想应该是:差异化。如果用两个词来代表,我认为还可以加上:坚持。如果是三个词,那还可以有:致用。
1. 战略方面。书中用差异化战略、聚焦战略和共生战略三个战略来概括乐清农商行的战略定位。实际上就是回答以下问题:要做什么?不做什么?坚持做什么?为什么这样做?做了有什么好处?
2. 业务模式。乐清农商行业务模式可以简单概括为:以“小资产”为核心,即全行中心业务就是500万元以下贷款业务。
3. 数字化转型。可以简单概括为实用导向,够用就行,小银行结合自身资源禀赋,做好跟随者,没必要追求高大上。明确三大目标:降低经营成本、提高管理效率、提升客户体验。
4. 风险管理:浙江农信信贷模式普遍都是将权限下放到一线,然后重点通过管住人来管住风险。这与常熟农商行小微集中审批模式有很大不同。但是两者的相同点都是遵守大数法则,微观逻辑都是真人真事真交易,重视贷款人的软信息判断和还款意愿。
5. 队伍建设。介绍了乐清农商行招聘(农二代)、培训(办学校的心态)、提拔(数据说话,业绩论英雄)、激励(高效高薪)的队伍建设四个流程中的思路和方法。
6. 文化建设。五种文化的详细介绍。
7. 持续演化。介绍了乐清农商行对后疫情时代,农商行发展前景的五个判断。
(三)关键词:
1.风控方面:
l “三不进”原则:三家银行以上贷款不进;大金额(个人200万、企业500万)的保证贷款不进;存量集中度高、风险大的大额保证贷款逐步压降,尤其是退出非基本结算账户贷款。
l 三大法则:大数法则、收益覆盖风险法则、倒金字塔法则。
l 三不违底线:不违规、不盲目、不攀比。
l 负面清单制:根据征信将客户分为正常、关注、禁入。禁入类为负面清单,其他30万元以下贷款由客户经理自行评估把握。
l “七类人管控”:高风险客户特征:短期积分(存款积分)贷款、跨地区贷款、离异客户贷款、关联人互保贷款、人情贷款、信用卡过度透支贷款、高息融通类贷款。
l “三看三查”:小微企业客户准入要求:看产品、查交易,看人品、查信用,看数据、查流水。
l “三有三无”:微贷技术要求:有稳定职业、有固定住所、有和谐家庭;无不良资信、无不良品行、无过度融资。
l 大额贷款控制技术:十准十不准(行业、经营、现金流等10个指标),两个评分模型、两个标准(企业分值标准和个人分值标准),星级化(看存款)准入。
l 领导班子四管四不管:管方向、管制度、管绩效、管队伍。不干涉、不推荐、不接触、不参与。
l 不良听证会制度:批斗大会。四必问:大额不良、跨地区不良、违规贷款、不良超标。
2. 营销方面:
l “向下、向外、向链”:围绕小资产业务获客的方向,向下就是通过“985”做实36万户农村市场;向外就是通过“211”服务好40万户外地乐商;向链就是通过链圈营销做好以客引客(已经是当前主要新获客来源,5大链圈:产业链、企业链、家庭链、社群链、党群链)。
l “985”模式:农户建档90%、授信80%、签约50%。
l “211”模式:在外商圈创建模式要求,“2”是地级市拓展对象至少200户以上,“11”拓展存款1000万以上,拓展贷款100户以上。
l “星级贷”:存贷挂钩模式的贷款,用于吸引经营户资金回笼。
3. 战略、管理与服务:
l “123456”:一个战略、两条底线、三个阶段、四项转型、五种文化、六大银行。
l 一个战略:坚守主阵地、谋取外商篇;依托大数据、建设全渠道;创新大零售,构建新生态。
l 两条底线:发展与生态底线。发展底线:支农支小的客户底线、合规经营的风险底线、资产为王的效益底线;生态底线:信用、合作、担当底线。
l 三个阶段:扩面阶段、提质阶段、增效阶段
l 四项转型:发展方式、风控体系、管理方式、队伍建设。
l 五种文化:舍得的战略文化、创新的经营文化、简单的管理文化、奋斗的队伍文化、无我的三农文化。
l 六大银行:普惠银行、品质银行、智慧银行、生态银行、幸福银行、百年银行。
(四)乐清模式成功的前提条件是什么?
曾经与浙江其他地区农商行的领导做过交流,浙江其他农商行想学乐清农商行也是学不会的。常熟农商行飞燕筑梦中也有类似的描述。说明一家农商行的成功都是普遍性与特殊性的结合,或者说虽然做法可以公开,但是别人学不去的东西才是一家农商行的真正核心竞争力。
但是,从另一个角度来讲,每一家农商行都应该有自己的核心竞争力,这又回到了开头讲的,如果用一个词来概括乐清农商行的成功,应该是差异化,差异化就是敢于跟别人不一样。跟人一样,一个企业敢于跟别人不一样也是需要莫大的勇气。大家往往喜欢对标别人在做什么,因为这样风险最小,要错大家一起错,总比我一个人错要好。所以,一个农商行敢于差异化,敢于与农业不一样,需要的是领导层的决心和勇气,这应该是乐清农商行成功的条件之一。
那么第二个条件,应该是温州地区的经济环境了,乐清地区民营经济发达,温州商人遍布世界,活跃的民营经济为农商行的发展奠定了基础,尤其是在2011年以前,其他银行在做房地产、大企业时,给乐清农商行留下了巨大的市场空间,而乐清农商行恰恰把握住了这个发展的市场空白,并且十年如一日的坚持,应该说即又战略眼光,又有坚守定力。
所以,第三个条件应该就是坚持了,而乐清农商行高董事长在乐清农商行工作30多年,担任10年董事长,应该说,客观上为这种坚守创造了条件。
(五)解决了哪些问题?还有哪些问题没解决?
1.乐清农商行回答了农商行发展的道路问题,客户在哪里的问题,应该做什么业务的问题,如何做的问题。比如说做小不做大,客户在农村、在外地、在新市民、在老带新。比如乐清农商行个人贷款的平均年限在3年以上,这应该是与当地经济发展的模式有关系,所以客户需要什么,市场需要什么,我们就提供什么样的服务。
2.乐清模式不能硬套,在浙江其他地区都不一定能成功,就不要说在全国其他地区了。比如乐清模式的985标准,客观上给其他农商行做透农村市场奠定了模板,但是想达到乐清这个标准真的不容易。而且各个地区经济结构不一样,遇到的问题不一样,比如现在农村空心化等问题,盲目去985,估计连客户在哪都找不到。所以具体的方法还需要各个农商行根据自己的情况去做调整和适配。
二、对其他农商行的启示
写到最后,我还是会想起开头的三个词:差异化、坚持、致用。这又让我想起常熟农商行读书笔记的三个词:坚守、创新、文化。
1.那么两者的共同点就是:坚守。坚守的是什么?是战略定位,两家都是坚持做小做散的战略定位。为什么要坚守这个定位?因为这样可以差异化竞争,避免与大行打价格战,在大数法则的影响下,通过扩面来提高收益,降低风险,服务普惠,贡献社会。
2.第2个共同点是实用。因为乐清的整村授信并不是他们首创,常熟的IPC也是从德国引进的。但是他们都是对这两种模式做了本地化的适配,以实用为导向,有效的就是好的。
3.第3个共同点是以资产业务为零售转型的主要方向。前些年,大家零售转型必谈招商银行,但是招商银行零售转型是以增加非利息收入为主,通过分层维护客户来提升各类中间业务收入,招商银行的个人资产业务则是以按揭贷款为主,所以很多农商行学习招商银行实际上是学错了对象。
4.两家农商行的第4个共同点是善于复盘、迭代、创新。他们在定位不变的基础上,都在不断完善自己的工具和方法,业务拓展的模式,不断复盘,不断微小迭代自己的技术和工具,创新新的方法,并且最终都将成功上升到文化层面。
或许,以上四点是其他农商行可以学习的。
以上。
2022年5月22日
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